自运行机制｜经典案例：三零机械（销售机制）

　　2010年某机械公司依国家出台的四万亿经济刺激政策投向基础设施建设所带来的挖掘机销售大好机遇，公司上下一起努力，完成了249台销量，比上年增长70%。

　　上游厂家决心发起市场“”，并给三零机械公司下达了来年销售目标，一个让所有人目瞪口呆的数字--1011台！

　　2015年，北大汇丰商学院戴天宇主任发明出“戴氏环销法”，正如一位营销学博士的评价：“如果说链式传销是销售中的，那么，戴天宇老师发明的环销法就是销售中的氢弹。”

　　今天，我们将这一发明无私地公之于众，给那些真正想做好产品营销售卖、同时又具备相应条件的中国公司可以提供一种销售利器。

　　意味着该机械公司销量要翻三倍还拐个弯，意味着市场占有率要超过20%，市场排名要从第8变成第1。几乎所有员工都知道，这是一个不可能完成的任务。

　　中国挖掘机市场强者林立，以该省来说，销量前7位都是国际大品牌，而该机械公司代理的是国内品牌，机器性能、质量和售后服务都与国际大品牌存在一定差距。国际巨头也不会袖手旁观，任由该机械争取年度销量冠军。

　　而且，2011年的宏观经济环境也急转而下，国家四万亿元经济刺激政策淡出，房地产调控导致销售挖掘机变的异常艰难。

　　2011年前3月，该机械公司销售量急剧下滑：1月份仅销售12台；2月份适逢春节，仅销售8台！到了3月份，老板急了，花重金请了一家营销策划公司，搞了一场声势浩大的“买挖机，送宝马”活动。公司准备了5辆宝马、15辆皮卡用于销售抽奖。

　　可购买者不傻，串联起来，正好买下20台挖掘机，然后一人开一辆宝马或皮卡回家了。

　　上游厂家不知何故，取消了2000元的销售激励，导致业务员单机提提从6000降到4000，士气大受打击。销售高手纷纷跳槽，跑到竞争对手那里。

　　挖掘机市场比较奇特，大多不是销售给基建或土方公司，而是卖给想发财的农民。挖掘机售价高昂，农民没那么多钱，只能向银行按揭贷款和首付垫付款的回款，该任务落到了业务员头上，但回款提成只有两三百元，业务员没有积极性，公司应收未收的款项非常高。

　　某市大搞城市建设，挖掘机自然好卖。临近县城市分公司纷纷窜货，跨区域销售，分公司经理之间曾为此大打出手。

　　农民砸锅卖铁买挖掘机，不会轻易决策，他们会向买过多台挖掘机的大户咨询。各家业务员为了套取需求信息。纷纷给挖机大户信息中介费，但这笔费用往往会落入业务员自己的口袋。曾经一个王牌业务员凭借这一招，一年吞了9万元。

　　虽然公司2010年销售量比上一年增长了七成，但由于销售费用及额外支出都大大超出预算，利润率反而大幅下降。

　　危急关头，戴天宇针对三大关键对象：业务员、挖机大户和其他公司的销售高手，设计了三大激励机制，实现了销售量翻三倍的目标。

　　首先是对业务员的激励。实行台量递进提成制度：销量台数越高，提成额度越大，第一台提成4000元，第二台4500元，第三台5000元……销量每增加一台，提成增加500，直至达到或超过13台，每台1万元封顶。

　　由于内容较多，此处省略上下级合伙人机制【详细内容可参阅 戴天宇著《无为而治：设计自动运行的企业制度》 联系】

　　为了防止几个业务员将台量凑在一起拿高提成，还要补充一条：业务员当年销售台量不足中等水准一半的，予以淘汰。不到年底，任何一个人都不知道公司当年中等水准是多少，不敢轻易凑台量。

　　同时，为了留住优秀业务员，本年年度超额部分可以累积到明年。例如，张三今年销售了16台，超额3台，则明年第一台会加上3台，按第4台算，即销售提成从5500起步。这样一来，超的越多，越不能离职。

　　此外，窜货问题迎刃而解。办法很简单，窜货的台量不予以递进。例如，张三的第5台不是卖到本地，而是卖到了外区，属于窜货，则该台的提成不是按6000元算，而是按基础提成4000元算。

　　关键点：张三不只是少挣2000元，因为他以后销售的第6台就得按第5台算，第7台就按第6台的提成……最后少赚多少！？爱窜不窜。在这样的规则下，如果张三捎带手往外区窜一台，赚4000元外快，那就窜吧，对当地分公司也是一种鞭策。但如果张三不把心思和精力放在本地市场，老惦记往外区窜货，那就不值当了。

　　其次是对挖机大户的锁定。挖机大户，是农民购买挖机过程中的关键影响人，需要想方设法的控制住。为了长期锁定，可以给他们更好的信息费预期：介绍第一台5000元，第二台6000，直至第六台1万元封顶，超过六台的，超额部分累计到明年。经统计，挖机大户平均都能介绍六台左右，超额越多，明年的起点越高，这样就将他们牢牢绑定在公司的战车上，上了“贼船”就下不来了。在竞争对手回过神之前，公司已锁定挖机大户，令其难舍难分。

　　最后是对其他公司销售高手的掌控。在挖掘机销售行业有一个潜规则，顶尖销售高手跳槽要给转会费，一般是3万元。但是高手转会时，往往心存疑虑，担心不适应新的工作环境，或公司答应的转会费年底不兑现。而公司也担心招来的不是真正的顶尖销售高手。那么，用怎么样的制度消除双方的分歧呢？

　　用“非对称对赌机制”。销售高手的转会费一般是1~3万，一般是年底支付。公司干脆给3万元，转会后直接给2万元，余下的1万元年底支付。到年底，如果每月销售低于一台，剩余转会费不再支付；每月销售量大于两台，公司再多给4万，即全部转回费高达7万元！这是一个“修女也疯狂”的金额。

　　费用控制，办法也很简单。实报实销制，公司天天与员工博弈，费时费力。费用包干制也有问题，钱成员工自己的，花起来心疼，导致可跑可不跑的市场就不跑了，可去可不去的客户就不去拜访，错失很多市场机会。

　　为了让销售团队自组织、自管理，给每个销售团队建立一个虚拟账户，资金在公司账上，但管理权在每个销售团队手中。销售团队每销售一台，公司注入一笔费用，销售团队凭发票报销费用，由其经理自行审批，自己当家理财，财务部分只负责核查票据真伪。虚拟账户到年底若有余额，则光明正大的作为奖金发放；但反过来，如果透支了，则要双倍扣罚。让你自己当家理财，却不会过日子，当然要予以惩罚。

　　公司实行虚拟账户后，财务专员从11名减少到4名，销售费用一下子就下降，而且销售人员不必再花费时间和精力与公司在费用报销上讨价还价了。

　　这样的一套机制实行下来，到了年底，该公司完成了一个不可能完成的任务---在一个低迷的市场中，销售量翻了三倍，利润增加了二十倍。